Joint Ventures / Samarbeidskontrakter i oljeservicebransjen

I oppstrømsprosjekter møter man på sluttkunder som krever at forskjellige aktører går sammen med et totalansvar for leveransen i forhold til kunden. I vårt arbeid møter vi på problemstillinger knyttet til slike samarbeid i mange former, både i kontraktsfasen og i utførelsesfasen. Ikke sjeldent ender samarbeidet opp i en diskusjon om økonomisk ansvar mellom samarbeidspartnerne. Samarbeidsformene er mangfoldige, men det er noen typer risiko som gjennomgående bør identifiseres og håndteres i forhandlingsfasen.

Oil rig near the mountains in Norway.

Den iboende interessekonflikt

Godt samarbeid kan ikke bygges på kontraktsrettslige reguleringer alene. Likevel vil kontrakten til sist kunne være avgjørende for en parts forpliktelser og rettigheter, særlig når ting ikke går som forutsatt og samarbeidsviljen forvitrer. Av denne grunn er det viktig at man ved kontraktsinngåelsen er oppmerksom på de relevante risikoer som kan oppstå ved slike samarbeid. Ofte vil man kunne ta utgangspunkt i eksisterende avtaler som et rammeverk til en samarbeidsavtale, men det vil oftest være behov for ”skreddersøm”.

Mange problemstillinger er de samme som man møter der det er flere leverandører under en alminnelig leveransekontrakt, men det forhold at deltakerne - også utad - skal opptre som en enhet skaper særlige utfordringer i forhold til blant annet ansvarsfordeling. Sluttkunden vil ønske overgripende risiko og totalleveranse fra deltakerne og her ligger det også en kommersiell mulighet som partene ønsker å utnytte. Samtidig vil partene vegre seg mot å ta risiko utenfor egen kontrollsfære. I samarbeidskontrakten vil partene forsøke å bryte ned risikoen for konfrontasjon, men ikke sjeldent blir konflikter uunngåelig, enten mot kunden og/eller internt blant deltakerne.

Juridisk format

Når man skal vurdere det grunnleggende formatet på samarbeidet er det en utfordring at man juridisk befinner seg i et grenseland mellom selskapsrett og kontraktsrett. Skal det for eksempel være forpliktende eller uforpliktende, langvarig eller prosjektbasert, og skal det drives gjennom et eget selskap eller på ”unincorporated” basis? Selv et ”unincorporated” samarbeid kan etter omstendighetene være å anse som et selskap i norsk rett. I internasjonale relasjoner kan dette by på særlig kompleksitet både i forhold til juridisk klassifisering, skatter og avgifter, samt i konkurranserettslig perspektiv.

Forskjellige ”juridiske” betegnelser brukes på samarbeidet, og begreper som ”joint venture”, ”konsortium”, ”syndikat” mv brukes ofte om hverandre ut fra mer eller mindre tilfeldige initiativ og personlige erfaringer hos partene. Selv om det nok kan utledes enkelte prinsipper for hva som er ”mest vanlig” i forhold til den enkelte samarbeidstype er det vanskelig å utlede noen konkrete rettsvirkninger ut av hva man kaller samarbeidet. De ulike begrepene vil også kunne variere fra land til land. Det er derfor avgjørende at man er bevisst på å spesifisere
samarbeidets konkrete innhold.

Ansvarsforhold

Det er sentralt å kontraktsregulere ansvarsforholdene, både mot kunden og i forholdet mellom deltakerne i samarbeidet. Deltakerne vil gjerne forsøke å etablere en struktur der hver deltaker både overfor kunden og de øvrige deltakerne unngår ansvar for andre deltakeres utførelse, men dette strider ofte mot samarbeidets grunnleggende formål og kundens behov. Man må vurdere om samarbeidet skal ”frontes” av én part, eller om partene i fellesskap skal inngå kontrakter. Dette har direkte betydning for ansvarsmodellen utad, og ansvaret må også tilpasses partenes forpliktelser etter avtalen med kunden. Regelmessig forutsetter et samarbeidsprosjekt at partene i større grad enn ellers påtar seg et solidarisk ansvar overfor kunden.

Med solidaransvar mot sluttkunden vil man støte på kompliserte ansvarsreguleringer innad mellom partene. Naturlige rammer for ansvaret vil kunne være den respektive deltakers kontraktssum eller ”eierandel” i samarbeidet. Deltakernes behov for forutberegnelighet og ansvarsregulering vil fort komme i konflikt med behovet for forhandlingsrom i kundekontrakten.

Endelig må man ikke tape av synet hva som er kommersielle hensikten med risikoallokeringen. Man skal få betalt i henhold til den risiko som tas. Kontraktsfolkene og de ressurser som priser leveransen bør ha tett dialog.

Endringer underveis

Et typisk trekk ved denne type samarbeid kan være at partene ikke har et klart bilde av hvordan samarbeidet vil utvikle seg, eller hvilke konkrete krav totalleveransen vil ha ettersom prosjektet utvikler seg. Ofte vil det være vanskelig å forutse nøyaktig hvilken ansvarseksponering samarbeidsprosjektet vil ha mot kunden, idet kontrakten med kunden gjerne ikke vil være ferdigforhandlet på tidspunktet da samarbeidet etableres. Særlig gjelder dette i forhold til mer langvarige og generelle prosjekter, men endringsarbeider mv kan også skape manglende tforutberegnelighet i samarbeid som er begrenset til et konkret prosjekt.

I kontraktsarbeidet bør man derfor spørre seg om nødvendig fleksibilitet forligger, dette vil gjelde både ansvarsstrukturen, arbeidets omfang og pris.

Endringer i partsforholdene er et annet eksempel på sårbarheten gjennom tid for denne typen samarbeid. Gode partnere kan kjøpes opp av konkurrenter eller selskaper med svakere finansiell styrke, annen kompetanse osv. Dette er forhold som det bør tas høyde for i kontraktsutformingen, uansett format på samarbeidet. Aktuelle problemstillinger kan være, ”change of control”, begrensinger av salg av partsandeler, forkjøpsrett, morselskapsgarantier med mer. 

Leveransens omfang

Som i andre kontrakter er det viktig å klargjøre hvilke konkrete plikter og forventninger som påligger hver part.

Særlig der leveransen er beskrevet funksjonelt vil et samarbeidsprosjekt kunne medføre en ansvarseksponering utover hva deltakeren selv kan styre, og som ofte overstiger hva deltakeren ville vært eksponert for ”på egen hånd”. Det må etableres en hensiktsmessig ordning for å ivareta forhold som ellers ”faller mellom to stoler”. Denne samhandlingsrisikoen bør diskuteres åpent mellom partene tidlig og vil kreve løsningsmekanismer som går utover det man kan oppnå i kontrakten med sluttkunden. Dette er vanskelige kontraktsutfordringer, men de er ikke uløselige dersom man adresserer dem tidlig. Der samhandlingsrisikoen er særlig stor vil en modell være å organisere samarbeidet som en selvstendig driftsenhet der partene bærer del av enhetens samlede overskudd og risiko.

En ikke helt uvanlig konstruksjon man ser i oljebransjen, men ikke så mange andre steder, er dessuten at kunden også tar del i leverandørsamarbeidet. Dette kan skape særlige interessekonflikter og utfordringer i samarbeidet mellom partene, og særlig i konfliktsituasjoner. Vi ser modeller der sluttkunden selv går inn i samarbeidet, med kapital og/eller personell og tekniske ressurser. Der sluttkundens innsats knyttes kontraktuelt til samarbeidets resultat skapes et effektivt skjebnefellesskap.

Ansvar og forsikring

Den mulige usikkerheten i kommersiell og teknisk risiko som her er beskrevet må reflekteres i leverandørenes forsikringsdekning. Oljebransjens knock-for-knock løsning kan være en oversiktlig løsning i kontrakten mellom sluttkunden og samarbeidsenheten. Hvordan dette så skal reflekteres mellom de enkelte partene er ikke like opplagt. Her bør selskapene kommunisere parallelt med forsikringsaktørene slik at dette nettet er tett i kontrakten.  

I forbindelse med forsikring kan det også være relevant å foreta en vurdering av hvordan ansvarsforholdene vil kunne utvikle seg utenfor kontrakten, for eksempel mot sluttkundens andre leverandører til samme feltutvikling og andre tredjeparter.

Risiko over landegrensene

Oppstrømsprosjekter vil typiske innebære samarbeid mellom parter med ulike nasjonaliteter og innsatsfaktorer fra flere land. Norske oljeserviceleverandører møter på krav til nasjonalt eierskap og krav til nasjonalt innhold i leveransene i land som for eksempel Brasil, Indonesia, Nigeria og Malaysia. Vi har nevnt at den juridiske klassifikasjonen kan variere og det er eksempler på saker der dette har vært avgjørende for ansvar ved senere konflikt. Illustrerende er en dom fra Agder lagmannsrett (26. april 2013), som nettopp omhandlet risikoen innad i et slikt leveranseprosjekt. Her var spørsmålet om det med ”stille partner” var ment fullt ansvar innad som etter engelsk rett, eller begrenset ansvar som etter norsk og tysk rett. Den styrende jurisdiksjon for avtalen kan i noen tilfelle ikke være klar før samarbeidet er i gangsatt.

I dette brokete bildet skal samarbeidsavtalen være et styrende dokument. Dette kan kreve betydelige undersøkelser underveis. 

Annet

Det må avtales en hensiktsmessig styrings- og samarbeidsform. Det
oppstår gjerne spørsmål om samarbeidsprosjektet skal allokeres dedikerte
ressurser, på hvilke vilkår den enkelte deltaker skal bidra til samarbeidet, og
om noen av deltakerne eventuelt skal ha en overordnet rolle, og hvem som skal
kunne representere deltakerne utad. Samarbeidsformen må også kunne håndtere eventuelle senere konflikter mellom partene på en hensiktsmessig måte. I samarbeid mellom mange parter kan det være nødvendig å sette opp grenser for hva flertallet kan bestemme på bekostning av mindretallet. Erfaringsmessig er denne delen av forhandlingene mellom samarbeidspartene den som tar mest tid og skaper flest konflikter. Dette er likevel en side av samarbeidet som lar seg håndtere avtalemessig ettersom det her finnes gode etterprøvde modeller som kan anvendes.

Det som er beskrevet ovenfor med hensyn til ansvar, endringer og faktisk omfang kan ha en utfordrende rettslig side mot de immaterielle rettigheter.
Også her bør man tidlig bli enige om en modell som reflekterer kommersiell
verdi og beskytter mot uønsket risiko.

Samarbeid kan videre reise mange konkurranserettslige spørsmål. Et
samarbeidsprosjekt kan anses å være en foretakssammenslutning i
konkurranserettslig forstand, og kan også innebære konstruksjoner som kan
rammes av forbud mot markedsdeling mv. Slike forhold må avklares for å unngå et konkurranserettslig ulovlig samarbeid.

Samarbeid kan også være en effektiv måte å kamuflere utilbørlige fordeler, og reise spørsmål knyttet til korrupsjon og etikk. Eksempelvis kan
man, i stedet for den kontroversielle agentavtalen, lage et ”joint venture” der
agenten bidrar med ”lokal kunnskap” mot eierandeler dersom prosjektet realiseres. Dette er ikke nødvendigvis ulovlig, men slike forhold bør undersøkes nøye og følge bedriftens rutiner for anti-korrupsjon.

Sammenfatning

Dette skraper bare overflaten av de problemstillinger som melder seg ved samarbeidskontrakter, og vårt poeng er at det er avgjørende at man i det enkelte prosjekt tidlig tegner det risikobildet som foreligger i nettopp dette prosjektet. Å finne en samarbeidsform og risikofordeling som er hensiktsmessig og reflekterer riktig pris, fordrer både ettertanke og fremsynthet.